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戰略執行力關乎企業成敗

張 彥

中國人民武裝警察部隊水電指揮部政治工作部原主任（少將）

當前，企業界存在一個共識：戰略執行力的強弱，最終決定企業戰略的成敗。對于企業管理者來說，這并不是一句戲言，提升戰略執行力非常重要。

從管理實踐來看，戰略管理中的最大“瓶頸”是戰略與執行之間存在斷層。美國《財富》雜志披露：有效的戰略策劃并得到有效執行的戰略不到10%，大約70%的戰略失敗在于執行不到位。在國內企業中，戰略執行不到位的例子更是比比皆是。因此，提升企業戰略執行力需要多方面下功夫。

首先，戰略執行有賴于企業的戰略組織力。戰略謀劃與戰略執行相伴相生、相輔相成。戰略執行是在組織成員一致認同企業戰略的情況下實現的。如何使大家完成這種認同并齊心協力為之奮斗，是戰略管理的關鍵。需要明確的是，組織起來的個體不是個人力量的簡單相加，而是會產生“指數級”放大效應。為此，應按照戰略需要變革組織，明確有關事項誰來干、相關責任誰來負。提高組織戰略執行力不能僅僅依靠個別人或少數人，而是要發揮組織整體效力，積極構建穩定業務架構，制定高效業務規則，形成嚴密業務流程。

其次，戰略執行離不開創造力。戰略執行絕不是一種“對號入座”的簡單行為，而是一個需要創造性執行的過程。離開了創造力，任何戰略都不會成為現實。企業戰略并非CEO帶領幾個“高人”在會議室里“吹”出來的。它需要一個從實踐到認識、再從認識到實踐不斷往復的過程。企業戰略的實現有賴于整個管理團隊以及全體員工共同的創造性行動。

阿里巴巴就是創造性執行戰略締造的成功案例。1999年，阿里巴巴創業之初的“十八羅漢”從北京回杭州后，立即著手擬定公司新發展戰略。馬云認為，阿里巴巴應該創新網上論壇BBS（電子公告板）業務，并將BBS上每一個帖子予以檢測并分類，他覺得只有這樣做才能讓用戶更加便捷地使用阿里巴巴。但該戰略在執行環節卻遇到很大阻力，阿里巴巴這種獨創模式受到公司內部不少人的懷疑，一些技術人員明確反對這種做法，他們認為馬云提出的這種有違互聯網精神的B2B模式不可能實現，因而爭議不斷，行動遲緩。在外出差的馬云得知這一情況后，立即在電話中下令：“馬上去做！立刻！現在！”隨后，阿里巴巴的這一戰略決策才得到了執行。后來的事實證明，正是因為這一創新舉措的實行，才使得阿里巴巴在互聯網泡沫時期堅持了下來，并為公司此后的發展奠定了堅實基礎。從中也可以看出，執行力是連接企業戰略與實際成效的紐帶。

再次，企業戰略必須轉化為可操作的行動。為此，就需要有與之相匹配的管理工具。目前，在國際商界得到普遍認可的戰略執行工具是平衡記分卡。這一考評體系，有利于轉變企業常用的以財務指標為核心的績效評價和戰略管理體系。平衡計分卡作為一套戰略執行工具，是從財務、客戶、內部運營、學習與成長4個角度評價企業績效，并將企業當期績效和未來發展相聯系，通過能夠體現企業整體狀況的績效指標來確保企業戰略的實施。在《財富》雜志公布的世界前1000家公司中，有70%的公司采用了平衡計分卡系統。近年來，平衡計分卡考評體系在光大銀行、青島啤酒股份有限公司、中國航空技術進出口公司等多家企業成功實施，為更多企業提供了有益借鑒。

最后，先進的企業文化能夠有效推動戰略執行。企業文化是企業的DNA，深深植入企業員工內心。它就像一只“看不見的手”，無時無刻不在影響著企業管理層以及全體員工的思想和行為。企業文化也是企業員工之間、合作伙伴和客戶相互溝通的“共同語言”，能夠使其自覺地圍繞企業戰略采取行動。

華為的成功是與其企業文化的強大作用分不開的。華為企業文化的首要內容是“以客戶為中心”。華為始終如一關注客戶需求，滿足客戶價值創造。這一企業文化不僅轉化為華為的戰略，也轉化為華為人的自覺行動。客戶是企業的衣食父母，企業必須盡心盡力為客戶服務。為此，華為一直堅持公司的設備用到哪里就將服務機構建到哪里的模式，這樣做是為了全面掌握不同客戶的各種需求，直接聽取客戶意見，及時做出快速反應。華為的經營實踐也進一步證明，加強企業文化建設是推動企業戰略落實的重要驅動力。