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車小敏?王守華?王天柱?毛樹亮

近來，中國石化勝利油田油氣集輸總廠運維項目部經理王天柱感覺每天時間都不夠用，除了緊鑼密鼓地協調日常運維工作，還要與部門探討明年“設備設施預測性維護”細節，與外部單位對接專業合作方向。隨著一件件計劃的推進，他對項目部發展的路徑更加清晰、前景更有信心。

運維項目部自2023年4月底成立至2023年年底，完成該廠內部運維產值526萬元，實現人均利潤10萬元以上，業務范圍涵蓋機泵設備維保、信息系統維護等23大類業務，掌握管道清管測徑、天然氣壓縮機組中修等自有技術和主打項目，初步具備集輸站庫的專業化服務能力，奠定了油田集輸系統綜合性運維的堅實基礎。

項目部的飛速成長源于油氣集輸總廠黨委對“1+3”產業布局的頂層設計，針對各站庫專業化運維點小、量輕、力弱且外委工作量居高不下的實際，以構建“專”和“全”的服務，支撐主業發展，打破價值流動壁壘，探索市場化運營新路徑。

運維模式早在2022年啟動，一直由業務部室“托管”，運行得“不溫不火”。該廠黨委深刻復盤后認為：“要想破局，必須用‘鐵手腕’。”決定實施總廠運營增值的一次突破性嘗試。2023年4月初，該廠以公開競聘方式搭起運維班子，明確用工導向，把有干勁、敢突破的員工吸收進來。以市場化模式管理團隊，確立了“多勞多得”“勞優者得”的績效分配原則。自主承攬業務，從甲方視角定位乙方服務。該廠強力激發內部動能，完成了由“托管”到“自營”的轉變。在這里，員工從“等活兒干”到“要活兒干”，從“不會干”到“我能學”，從“跟著干”到“比著干”，隊伍主流意識正向昂揚、充滿韌勁，自5月到8月業務價值量環比上漲186%。

然而，要凝聚這個20多人的小團隊，光靠績效的“紅利”是不夠的，他們是該廠第一批“吃螃蟹”的人，員工對項目部未來的發展心里還多少打著問號。該項目部班子成員時常跟他們“嘮嗑”，隨時隨地“開小會”，把思想工作做到設備旁、路途上，講技術要領打開思路，講發展規劃堅定信心。慢慢地，思想定了、人心穩了，干活兒更踏實了。“讓所有人都敲在一個鼓點上，才能產生最大共鳴。”王天柱和員工一起干活兒，一起解決問題，帶領員工實戰試錯，動真碰硬。該項目組成立以來，員工們節假日加班、凌晨出工、半夜收工、通宵施工近百次，完成各類應急任務300余項。

項目部一路向前，也遇到各種質疑和阻力。“這活兒你們干得了嗎？”“如果你們干活兒有安全違章，算誰的？”不光站庫有疑問，業務部室心里也沒底。這些聲音讓運維人員暗暗較勁兒：“只有干得專業，才是立足之本！”在分管領導的統籌下，他們從基礎管理入手，制訂制度流程12項；以技術積累為本，完善操作規程、工作表單30余項，先后選聘50余名專家能手進行技術指導、現場教學；以效率爭先為綱，完善“1+N”工作機制，讓人才與機物高效匹配，實施35次勞務發單調動廠內資源、輔助運維。該項目部還自制復盤練兵平臺，力求將關鍵技術留住。半年來，該項目部在完成浮頂罐粘補、光柵維修等28類技術型業務拓展基礎上，完成類似維修維護任務200多項。

突發考驗最能檢驗運維力量的專業性。2023年12月2日，東營原油庫10號外輸泵出現聯鎖無法停機的緊急故障，生產運維項目部緊急抽調信息主管毛樹亮帶隊趕往現場。他們依據異常診斷程序，經過三天奮戰，最終找到無法正常停泵的核心問題。外輸泵屬于總廠的心臟，控制系統又最為復雜，安全上不能有半點差池，他們順勢又對油庫所有泵進行全面體檢，發現并解決了11號泵端子虛接問題，并將SIS柜、DCS柜、泵PLC柜、配電柜之間的200多個接線端子重新標記，便于日后的生產檢修和故障處理。不僅如此，他們還針對現場排查中發現的泵的一鍵切斷、就地停泵問題，提出兩項改進建議，延伸了服務價值。

“面對勝利油田最復雜的泵控系統，我們首次對其進行跨專業、跨系統整合，積累寶貴經驗的同時也為以后承攬外部信息化運維工作打下了基礎。”作為東營原油庫遷建中信息化建設的親歷者，毛樹亮信心滿滿。

“通過系統調研分析研判，明年我們有信心取得更大突破，將運維產值提升到1000萬元。在明確目標的同時，更要正視問題、把好方向。這就要求我們練好內功，向外發力，闖出市場，真正打造出具有集輸特色的‘運檢維一體化’模式，帶動集輸產業鏈價值最大化。”油氣集輸總廠副廠長邢量面對壓力反而更有動力。