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作業占井時間由22.5天減至21.7天，油井免修期由1545天延長至1618天；區塊維修頻次同比降低0.02，油井時率提高0.31%……

一組普普通通的數字，卻讓中國石化勝利油田魯勝公司魯豐采油管理區和油氣井下作業中心濱南作業區的員工都嘗到了“管修一體化”合作模式的甜頭。

探索合作路徑，在合作共贏中激發企業活力

9月18日，在魯豐采油管理區濱297注采站，翁素國在完成油井取樣后又踏上了巡井路。

55歲的翁素國是油氣井下作業中心濱南作業區的員工，從井下作業工到為管理區提供油井管護服務，翁素國的角色轉變源自于魯勝公司實施的“管修一體化”合作模式。

魯豐采油管理區地處偏遠的濱州市里則鎮，管理著331口油水井，擔負著年產14.2萬噸原油的生產任務。近年來，隨著員工自然減退和流轉，班站人員缺口大、基礎工作薄弱等矛盾日益突顯。而在同一油區內的濱南作業區，50歲以上員工占比不斷上升，面臨著有效延長作業一線員工職業生涯、持續發揮價值能力的緊迫任務。

為了解決“盈”與“缺”的問題，雙方堅持問題導向，以深化合作共贏為破題關鍵，樹立“一家人、一條心、一盤棋、一起干”理念，從油氣業務全鏈條發力，簽訂“管修一體化”合作協議，合作范圍由井下作業、合作扶停拓展到油井管護，合作關系也由單純的甲乙方關系轉變為油藏經營伙伴。

“‘管修一體化’合作模式，既可以延長我們作業工人的職業生涯，又滿足了采油管理區班站人員不足的實際，合作關系也由單純的甲乙方關系轉變‘為油藏經營伙伴’，雙方目標同向，共同做大油藏經營管理蛋糕。”油氣井下作業中心濱南作業區經營管理室經理宋云濤表示。

優化班組配置，在合作共贏中壓實管理責任

委托作業區承攬油井管護業務，不等于轉移油藏經營管理責任。雙方簽訂合作協議，明確業務范圍、職責界面、工作標準、考核模式。

魯豐采油管理區在確保自身技術決策、經營管理職責的基礎上，根據生產運行的重要程度和風險狀況，將班站劃分為“生產運行組”和“數據（技術）服務組”。對于“生產運行組”，由1名管理區老員工帶3名作業中心新員工運行生產管理、井場“三標”、配合作業施工等油水井管護全流程業務；對于“數據（技術）服務組”，雙方各指派一名班站長負責管理，在管理區下達工作任務和計劃后，由班站長開展工作任務分配，組織員工開展資料錄取、量油測氣等具體工作。班站人員由14人增加至25人，充實了班站人員力量。

在全面實施“管修一體化”合作模式中，油氣井下作業中心，充分發揮作業單位“修”的優勢，聚焦項目做優做強長遠目標，配齊配強崗位人員，強化項目過程管控。魯勝公司整合“技術+管理”資源，強化一體化意識、推進一體化創效。

井下作業中心員工雖然熟悉井口設備設施，但要承擔油水井站全流程管護工作，必須學習新業務，取得相應資質，做到持證上崗。為此，魯勝公司采取“N+1”培訓方式，制訂“安全+采油”崗位勝任力培訓計劃，由油田技能大師、首席技師組成培訓團隊精心設計采油基礎知識、安全規章制度、油水井常見故障處理等實用課程，量體裁衣開展精準培訓；對年齡大、底子薄、從未接觸采油氣業務的人員，進行“一對一”重點追加培訓，打基礎再提升、經考核再上崗。

“在培訓過程中，我們還拓展了快速修井和連油作業應用場景，加快小修自動化設備的應用，進一步掌握打撈、防砂、壓裂等作業技術，做到培訓精準、務實、管用。”魯勝公司綜合管理部主管韓旭東說。

強化正向激勵，在合作共贏中促進提質提效

搭建管理平臺、完善考核機制，是推動一切工作向價值創造聚焦、一切資源向價值創造流動的基礎。魯豐采油管理區瞄準問題去、追著問題走，抓實提質提效、價值創造，實施精準化、差異化考核，實現精細精益管理。

推行“標準計費+優質優價”的考核模式，雙方訂立《采油業務檢查考核明細表》，在合理確定計費標準的基礎上，采取班站日常考核、三室一中心專項考核、管理區對“管修一體化”項目組整體考核的方式，按月度對各項指標進行綜合評分，真正將優質優價結算模式落到實處。

以合作區塊尚二區的年度作業費為標的，對于預算范圍內的措施工作量實行“超支不補、節約自留”，激勵濱南作業區提升作業時效和作業質量。經過兩個多月的實踐應用，“管修一體化”模式在保障油水井平穩運行、減少故障維修等方面發揮了積極作用，油井免修期由1545天延長至1618天，區塊維修頻次同比降低0.02，油井時率提高0.31%。

        在魯勝公司董事、經理、黨委副書記韓宗元看來，隨著“管修一體化”合作模式推進，下一步雙方將擴大規模，在井場標準化、集輸泵站管理等方面深度合作，打造專業化單位與油氣公司合作模式的新標桿。