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通訊員?陳軍光?李貽晨

從被迫停產到當年實現扭虧為盈，再到如2022年年盈利1400余萬元，二氧化碳項目組歷經4年，演繹了老廠停產后的浴火重生。

這一成績的取得，源自于中石化勝利油田魯勝公司持續深化體制機制建設，全力探索石油公司特色的管理新模式。改革，讓他們迎來了全新的變化，一步步破除發展中的難題。

市場化選聘  激發隊伍生機活力

2022年生產原油19.3萬噸，超計劃完成任務，全面完成年度生產經營目標。

看著這一數據，魯源采油管理區經理鄭明元緩了一口氣。

鄭明元是魯勝公司運用市場化機制選聘的一名管理區經理，他和他的團隊實行任期制、契約化管理。他的崗位能否“坐得住”，取決于管理區經營目標是否完成。

“完不成任務，不僅影響經營團隊和員工的收入，作為一名‘經理人’，還會被‘摘帽’。”鄭明元說，契約化管理讓他壓力山大，也讓他活力無限。

開展市場化選聘經營管理團隊，是該公司以管理區油藏經營管理為主體，把招投標理念引入“揭榜”環節，運用市場化機制選聘管理區經理。同時，明確了經營管理團隊應擔負的油藏經營創效、儲量動用最大化等6項職責，賦予主營業務優化權、組織架構優選權、內部考核自主權等8項權力，真正讓基層在經營管理上“自己說了算”。

與此同時，他們對經營管理團隊實施契約化管理，層層簽訂責任書，以契約形式壓實經營責任。通過自主化運營、契約化管理、精準化考核，讓權責利真正實現歸位，有效解決“三能”機制問題。

如今，該公司干部員工的市場意識、經營意識、優化意識明顯增強，算好每一筆賬、用好每一分錢，“成本經營就是增加效益”“不躺井就是創造效益”“抓好安全生產也是效益”等理念，已經成為全員自覺行動。

該公司打破單位界限，著眼于開發人才資源，建立健全優勝劣汰、能上能下的人員聘任機制，員工跨單位競標專業化班站長。班站長的任期是一年，一年一競標，倒逼競標者精益求精，不斷提高經營管理水平。生產經營指標不斷被競標者突破。

項目化運行  帶來無盡凝聚力創造力

1月29日，除夕前夕，魯勝采油管理區王550-斜2井場上卻是一片忙碌的景象。公司維修項目組的4名員工，用6個小時順利完成了抽油機拆除及安裝任務，為項目組掙來了近萬元的收入。

僅有7人組成的維修項目組，2022年實現收入546萬元，利潤326萬元，人均績效十余萬元，位居公司第二。

項目承包經營管理模式從探索到成熟、從做實到做強，已成為魯勝公司提質增效的強力驅動。實施項目制以來，該公司已經先后開展競標項目11個，累計創效達1.16億元。

早在2018年2月，該公司就對二氧化碳生產廠的經營管理權實施公開競標，當年該項目就實現扭虧為盈。

全面放開人員流動、資產價值化盤活等一系列體制機制建設舉措，是項目制管理模式的核心。該公司通過理順業務流程，明確責任主體，突出油藏經營主體地位，充分發揮市場資源優勢，讓一切生產活動、一切要素配置、一切資源優化都用市場化機制承載，進一步激發員工創新創效活力、增加資源創效附加值。

項目制管理,讓他們找到了一把破解發展難題的“金鑰匙”。該公司很快將這一模式推廣到各個生產、科研等領域，并向采油管理區專業化班站競標和三室一中心競聘延伸。

班站長競標  促進效益效率雙提升

過去的2022年，孫慶華負責的坨28西采油站喜獲豐收。他們績效位于管理區前列，被評為公司文明班站，并獲得“油田新時代模范職工小家”榮譽稱號。

“班站長競標上崗，激發的不僅是我們的創造力，更增強了員工主人翁意識和經營意識。”孫慶華認為，“班站之所以能取得這些成績，源于公司劃小核算單元，使每個班站都成為創效主體，讓每名員工都能創造價值。”

為了激發班站創效活力，促進經濟效益和工作效率提升，魯勝公司對班站長實施競“標”上崗。

管理區班站長均在全公司范圍內通過競標產生，由其自行組建團隊，按照超過中標價多創利潤部分的比例兌現績效工資，對黨建質量提升負責，接受公司及管理區風險管控督導考核。

各管理區班站長競標均在全公司范圍內發布競標公告，公開競標，采用商務標、技術標相結合的方式，綜合評價最優者中標，擔任班站負責人。

以前站上用多少人、用誰不用誰,班站沒有自主權，而如今，權限下放，則通過員工雙選完成班站組建。

2022年，孫慶華進一步優化班站人員，將在崗人員由以前的16人優化為11人。人少了,油井開井時率反而提高0.67個百分點,人均年績效較同期增長0.6萬元。

魯勝公司用改革破解發展中的難題,有效推進“黨建質量提升、油藏經營、風險管控”這三大責任落實,為公司實現高質量發展提供了堅強保障。