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文/張彥

中國人民武裝警察部隊水電指揮部政治工作部原主任（少將）

當今的企業一般不會缺少管理，而是缺少戰略管理。許多企業人終日辛勞，忙得焦頭爛額。實際上，卻是在用戰術上的勤奮掩蓋戰略上的懶惰。整天忙的都是一些事務性的工作，哪里會有什么戰略可言。

戰略管理應被視為企業最重要的軟實力。“戰略管理的鼻祖”安索夫在《公司戰略》一書中談到，戰略管理是“企業高層管理者為保證企業的持續生存和發展，通過對企業外部環境與內部條件的分析，對企業全部經營活動所進行的根本性和長遠性的規劃與指導”。與一般管理不同，戰略管理是將現實與未來聯系起來，前瞻性地完成從決策到執行的過程。企業戰略管理著重通過對企業宏觀因素的分析、預測、規劃、控制等，充分運用企業的各種資源和能力，達到優化資源配置、提高經濟效益的目的。企業戰略管理涉及企業戰略的形成和執行，直至達成企業戰略目標的全過程。這一過程所要解決的是企業發展的全局性、長遠性的重大問題。戰略管理是現代企業高層管理者最重要的職能，處于現代企業管理的核心地位，是決定企業經營成敗的關鍵所在。

每個戰略管理者都不會僅僅滿足于企業一時的興旺和短期的暴利，都會精心擘畫企業發展的宏偉藍圖。他們在完成日常工作的同時，都會精心運籌著企業的未來。為此，必須不斷加強企業的戰略管理。企業在戰略管理上的差距帶有根本的性質。如果一家公司把基本的戰略理念搞偏了、搞錯了，就會使企業在時間、機遇、資源等方面遭受無法彌補的損失，甚至會使一切全都付諸東流。對于一個規模企業來說，沒有比戰略管理更為重大的事情了。

華為的看家本領就是強有力的戰略管理。在這方面，任正非展現出非同尋常的眼界和能力。他說：“華為最大缺點是缺少思想家，缺少戰略家，戰略家應該要從架構上展開。因此，我們花了許多錢，請西方公司來幫助我們做戰略展開。” 我們要“在大數據時代，敢于像當年挖掘巴拿馬運河、蘇伊士運河那樣的大視野、大戰略、大決心，尋找大數據時代的‘巴拿馬’、‘蘇伊士’。”正是因為及時搶占了戰略制高點，華為才能追上昔日的行業領跑者，并將其甩在后面。也正因為這樣，華為這艘巨輪才能經得起驚濤駭浪的襲擊，不斷駛向勝利的前方。

華為的許多重大決策，都是在毛澤東戰略思想指導下形成的。任正非說：“在當兵時，我就是毛澤東的鐵桿粉絲。我當時是學習毛澤東思想積極分子。我很喜歡讀《毛澤東選集》，一有閑功夫，我就開始琢磨怎么把毛澤東的兵法變成華為的戰略。”華為先后采取了“農村包圍城市”、“集中優勢兵力各個擊破”“游擊隊戰略”“南泥灣計劃”等戰略對策，取得了“摧城拔寨”的卓著戰績。

華為在技術研發和市場競爭中堅持的“壓強原則”，就是毛澤東“集中優勢兵力各個殲滅敵人”戰略思想的體現。在早期市場競爭中，作為當時電信設備巨頭中唯一的民營企業，華為毫無優勢可言。為了能在這一高門檻的行業占有一席之地，華為的戰略對策是集中優勢兵力“攻擊一個城墻口”。通過集中企業的所有優勢資源，瞄準一個領域或一個方向發動攻擊，爭取在某一方面領先對手。華為利用“壓強原則”，由點及面，由小到大，逐漸擴大市場份額，并較快獲得了強勢地位。

戰略管理的最終成效取決于企業戰略執行力的高低。企業在戰略執行環節，一般都會面臨較大阻力。在這一過程中，傳統的思想觀念遭到否定，原有的管理格局被全面打破，既得利益者遭受損失。因此，那些缺少戰略定力的管理者，往往會在此敗下陣來。無論戰略謀劃得多么宏大而周密，如果不能有效執行，必然前功盡棄。美國《財富》雜志披露：有效的戰略策劃并得到有效執行的戰略還不到10%，而大約70%的戰略失敗在于執行不到位。華為之所以能夠取得巨大成功，正是因為其在戰略執行方面具有強大的優勢。

華為自創建以來，先后實施了三次重大戰略升級，最終完成了企業的“裂變”，從而使一只“丑小鴨”變成了一只展翅翱翔的“白天鵝”。華為在初創時期實施了起步戰略，由經營交換機代理等業務轉向技術研發。華為從技術門檻不高的小型交換機入手，逐步實現技術突破，開始進入技術復雜的中型、大型交換機領域。正是因為有了這一原創技術的支撐，才使華為獲得了核心競爭力。與此同時，通過實施“農村包圍城市”的營銷戰略，華為在城市電訊市場占有的份額得到快速提升。在1998年前后，華為啟動第二次戰略升級，開始實施開發國外市場的全球競爭戰略，由此將企業的全面發展戰略推向新的高度，華為由此實現了跨越式的發展。華為第三次戰略升級是從單純面向運營商轉向三個不同的業務領域。經過這次轉型之后，華為不僅面向運營商企業（運營商BG），而且為很多的行業客戶、企業客戶服務，同時也面向眾多終端消費者。直至目前，全球沒有任何一家公司能夠同時做好這三個業務板塊、三類不同類型的客戶群。雖然這三次戰略升級屢經波折，困難重重，但華為依靠強大的戰略執行力，闖過了一道道難關。

為了建立國際一流的流程管理，華為高價聘請150名IBM專家擔任顧問，指導相關部門一步一步的進行IPD（集成產品開發）的研發流程改造。但這一舉措遭到一些員工的抵制和反對。對此，華為的管理團隊展現出非凡的執行力。1999年11月16日，在公司階段工作總結匯報會上，任正非斬釘截鐵地表明態度：“在管理改進和學習西方先進管理方面，我們的方針是‘削足適履’，先僵化，后優化，再固化。”“37碼就37碼，腳大了把腳砍掉一些也得穿，不愿砍腳的人，你就到那邊去做大腳女人，種地去，靠邊站。”“推行流程的態度要堅決：不適應的人下崗，抵觸的人撤職。要一層層往下面落實，搞不起來我就要拿你們開刀，這是毫不含糊的！”正是憑借任正非這種超常的戰略定力，才使得這次脫胎換骨的改革最終獲得成功。通過這樣的“拜師學藝”，使華為迅速與舊的體制機制告別，快速實現了企業管理與技術的升級。新的研發管理制度見效很快，研發效率提高了50%。華為的產品研發一躍成為國內科技行業的領跑者。這一過程再次說明，制訂一個好的戰略很難，而要使一個好戰略得到執行更難。只有具有強大戰略執行力的企業，才可能迎來輝煌的時刻。

（作者系管理學碩士研究生，少將軍銜。曾任某軍工廠主要領導、某央企領導。現任中國管理科學學會專家。）