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趙?杰

（勝利油田魯勝石油開發(fā)有限責(zé)任公司，山東東營(yíng)  257000）

摘?要：國(guó)企改革重在激活力提效率，構(gòu)建市場(chǎng)化選人用人機(jī)制。魯勝公司深化推進(jìn)“三能”機(jī)制建設(shè)，在勝利油田范圍內(nèi)首次采用“競(jìng)標(biāo)+競(jìng)聘”的方式公開選聘基層管理人員，通過(guò)一系列配套改革的實(shí)施，以市場(chǎng)化選聘為切口，推動(dòng)基層管理思想、管理模式大變革。

關(guān)鍵詞：任期制；契約化；市場(chǎng)化；競(jìng)標(biāo)；競(jìng)聘

中圖分類號(hào)：R783.1 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1671-2064(2023)19-0016-03

 

 

1深化推進(jìn)“三能”機(jī)制建設(shè)的契約化責(zé)任管理背景

1.1深化國(guó)有企業(yè)改革，構(gòu)建現(xiàn)代管理體系的內(nèi)在要求

當(dāng)前油田各項(xiàng)改革壓力已傳導(dǎo)到底，對(duì)于三項(xiàng)制度等改革攻堅(jiān)，要摒棄守?cái)傄庾R(shí)、求穩(wěn)怕亂思想，善于用改革的思維辦法，著力打通改革發(fā)展的淤點(diǎn)、堵點(diǎn)、痛點(diǎn)，充分釋放油田各個(gè)層面的內(nèi)生動(dòng)力、發(fā)展活力。

1.2 深化體制機(jī)制改革，調(diào)動(dòng)員工積極性的迫切需要

目前油田企業(yè)在人力資源管理中存在著人員流動(dòng)難、晉升通道少、崗位體系不健全、收入分配“大鍋飯”等一系列難題；員工經(jīng)營(yíng)意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、效益意識(shí)不強(qiáng)，習(xí)慣于被動(dòng)接受上級(jí)部門的安排，積極性不高。通過(guò)市場(chǎng)化選聘，讓每名干部員工成為管理區(qū)的責(zé)任主體，真正把管理區(qū)當(dāng)“家”來(lái)經(jīng)營(yíng)。

1.3  深化人才隊(duì)伍建設(shè)，暢通選人用人機(jī)制的必由之路

國(guó)有企業(yè)干部能上不能下，收入能增不能減，人員能進(jìn)不能出^[1]等關(guān)鍵問(wèn)題，長(zhǎng)期制約著人才隊(duì)伍的活力釋放。在企業(yè)內(nèi)部引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進(jìn)相結(jié)合，以契約明確經(jīng)營(yíng)者身份和責(zé)權(quán)利，形成“上崗靠競(jìng)爭(zhēng)、任職憑能力”的鮮明導(dǎo)向。

2深化推進(jìn)“三能”機(jī)制建設(shè)的契約化責(zé)任管理主要做法

2.1 目標(biāo)化管理，充分發(fā)揮頂層設(shè)計(jì)

2.1.1  確立“三能”機(jī)制建設(shè)的指導(dǎo)思想。

堅(jiān)持問(wèn)題導(dǎo)向、目標(biāo)導(dǎo)向，圍繞治理機(jī)制、用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，在勝利油田范圍內(nèi)發(fā)布競(jìng)標(biāo)公告、公開選聘。同時(shí)，把加強(qiáng)黨的領(lǐng)導(dǎo)和完善公司治理有機(jī)結(jié)合起來(lái)^[2]，通過(guò)直接委派基層單位黨支部書記、書記與經(jīng)理共同推薦副經(jīng)理人選的方式，組建以黨的領(lǐng)導(dǎo)為核心的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)，形成目標(biāo)同向、利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、共謀發(fā)展、共進(jìn)共退的聯(lián)合體。

2.1.2  明確“三能”機(jī)制建設(shè)的基本原則。

深入貫徹“兩個(gè)一以貫之”，堅(jiān)持黨管干部原則和市場(chǎng)機(jī)制、契約精神相結(jié)合^[3]，發(fā)揮公司黨委領(lǐng)導(dǎo)和把關(guān)作用。選人聚焦“競(jìng)標(biāo)+競(jìng)聘”，突出市場(chǎng)化知事識(shí)人；用人聚焦“放權(quán)+約束”，突出去行政化自主運(yùn)營(yíng)；管人聚焦“任期+契約”，有效激發(fā)危機(jī)感、責(zé)任感。同時(shí)，崗位管理體現(xiàn)契約精神，指標(biāo)設(shè)置體現(xiàn)摸高機(jī)制，業(yè)績(jī)考核體現(xiàn)剛性約束，薪酬分配體現(xiàn)價(jià)值貢獻(xiàn)^[4]，真正發(fā)揮市場(chǎng)的引領(lǐng)作用。

2.1.3  明晰“三能”機(jī)制建設(shè)的路徑措施。

競(jìng)標(biāo)是減少行政化干預(yù)的重要手段，是打破常規(guī)、采用市場(chǎng)化選人用人的路徑措施。運(yùn)用市場(chǎng)化機(jī)制選聘^[5]，實(shí)施任期制、契約化管理，簽訂任期經(jīng)營(yíng)協(xié)議、崗位聘任協(xié)議和目標(biāo)責(zé)任書，實(shí)現(xiàn)干部?jī)?yōu)勝劣汰、人崗匹配，推動(dòng)基層管理人員能上能下，激發(fā)工作責(zé)任感；同時(shí)賦予管理區(qū)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，根據(jù)經(jīng)營(yíng)成效進(jìn)行考核、獎(jiǎng)罰^[6]，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)工作積極性。

2.2  制度化規(guī)范，充分用足用活政策

2.2.1 打破常規(guī)、破解難題，全面暢通崗位間流動(dòng)通道

魯勝公司黨委大膽破冰，率先做出所有崗位間無(wú)障礙流通的決定，機(jī)關(guān)干部、管理區(qū)班站長(zhǎng)和三室一中心人員“全體起立”，人事關(guān)系全部調(diào)整到人力資源服務(wù)中心，競(jìng)標(biāo)、競(jìng)聘雙選成功后，關(guān)系調(diào)入現(xiàn)工作單位，用制度推動(dòng)人員流動(dòng)的常態(tài)化運(yùn)行機(jī)制形成。

2.2.2 發(fā)揮所長(zhǎng)、精準(zhǔn)培育，全面暢通員工成長(zhǎng)通道

牢固樹立“人多不是包袱是財(cái)富”的觀念，魯勝公司將“動(dòng)起來(lái)、走出去、強(qiáng)起來(lái)”等人力資源優(yōu)化工作從管理區(qū)剝離出來(lái)，成立人力資源服務(wù)中心統(tǒng)一管理，集中力量開拓外部市場(chǎng)。同時(shí)，人力中心面向內(nèi)部人員流動(dòng)、持續(xù)競(jìng)聘上崗、自主優(yōu)化提升的需要，構(gòu)建綜合培訓(xùn)體系，為外闖市場(chǎng)、內(nèi)部挖潛儲(chǔ)備技術(shù)力量。

2.2.3 項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)、激發(fā)活力，為“三能”機(jī)制建設(shè)鋪路架橋

2018年，魯勝公司針對(duì)二氧化碳業(yè)務(wù)長(zhǎng)期處于虧損的現(xiàn)狀，實(shí)施項(xiàng)目制承包經(jīng)營(yíng)，通過(guò)走出去闖市場(chǎng)，當(dāng)年實(shí)現(xiàn)賬面扭虧為盈。項(xiàng)目承包經(jīng)營(yíng)不僅是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)的極大發(fā)揮，更是責(zé)任的壓實(shí)，使企業(yè)和員工成了經(jīng)濟(jì)利益“共同體”，為經(jīng)理層契約化管理探索提供了可行的寶貴經(jīng)驗(yàn)。

2.3  市場(chǎng)化選聘，充分挖掘人才潛能

2.3.1  責(zé)權(quán)對(duì)等、形成良性競(jìng)爭(zhēng)

經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的核心在于落實(shí)任期管理、權(quán)責(zé)劃分，以市場(chǎng)行為化解矛盾，在公司內(nèi)部形成良好的競(jìng)爭(zhēng)比選氛圍。

一是細(xì)化整體設(shè)計(jì)，量身定做實(shí)施方案。公司成立由黨政主要領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任組長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，成員由各業(yè)務(wù)專業(yè)技術(shù)人員組成，制訂《魯勝公司采油管理區(qū)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)任期制和契約化管理實(shí)施方案》（見表1），對(duì)經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)構(gòu)成及產(chǎn)生方式、責(zé)權(quán)利、考核辦法、退出條款及配套措施等做出明確規(guī)定，其他環(huán)節(jié)則實(shí)行市場(chǎng)化運(yùn)作。

表1 實(shí)施方案

 

二是強(qiáng)化節(jié)點(diǎn)控制，形成閉環(huán)選聘流程。領(lǐng)導(dǎo)小組對(duì)“競(jìng)標(biāo)+競(jìng)聘”的全過(guò)程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行優(yōu)化論證，形成“端到端”閉環(huán)管理流程，同步組建由公司中層領(lǐng)導(dǎo)班子成員及首席專家組成的評(píng)標(biāo)委員會(huì)，對(duì)競(jìng)標(biāo)人的管理指標(biāo)和效益指標(biāo)進(jìn)行綜合評(píng)標(biāo)排序，對(duì)得分前三名人員進(jìn)行民主測(cè)評(píng)和組織考察，集體研究確定中標(biāo)人選。

 

圖1 “競(jìng)標(biāo)+競(jìng)聘”閉環(huán)管理流程

2.3.2  拓寬選用視野、形成比選格局

選聘全面放開身份、職級(jí)、專業(yè)限制。魯勝公司合同制員工只要符合年齡、年度考評(píng)結(jié)果等基本要求，全公司各序列、各層級(jí)人員都納入選用范圍，打破“從干部中選干部”“逐級(jí)晉升”等傳統(tǒng)做法，真正體現(xiàn)不拘一格用人。

2.3.3  堅(jiān)持競(jìng)爭(zhēng)比選、實(shí)現(xiàn)優(yōu)中選優(yōu)

選人采取“競(jìng)標(biāo)+競(jìng)聘”方式，競(jìng)標(biāo)就是以管理區(qū)經(jīng)營(yíng)效益目標(biāo)為標(biāo)的，競(jìng)標(biāo)人進(jìn)行多輪商務(wù)標(biāo)報(bào)價(jià)，并從區(qū)塊開發(fā)認(rèn)識(shí)、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)行等方面進(jìn)行技術(shù)標(biāo)答辯，綜合得分前三名者進(jìn)入競(jìng)聘環(huán)節(jié)。競(jìng)聘就是公司黨委對(duì)競(jìng)標(biāo)前三名人選的德、能、勤、績(jī)、廉等綜合能力進(jìn)行民主測(cè)評(píng)和組織考察。最后綜合競(jìng)標(biāo)答辯、民主測(cè)評(píng)、組織考察情況確定中標(biāo)經(jīng)理人選（見表2），實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化選人與黨管干部的有機(jī)統(tǒng)一。

表2 技術(shù)標(biāo)評(píng)標(biāo)辦法

 

 

2.4  自主化運(yùn)營(yíng)，充分激活內(nèi)在動(dòng)力

做實(shí)管理區(qū)油藏經(jīng)營(yíng)管理主體地位，一個(gè)重要前提是建立起權(quán)責(zé)對(duì)等、運(yùn)作協(xié)調(diào)的基層管理體制和決策機(jī)制，公司明確了試點(diǎn)管理區(qū)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“8+6+8”職責(zé)權(quán)力框架（見表3），真正讓管理區(qū)在經(jīng)營(yíng)管理上“自己說(shuō)了算”。

2.4.1  團(tuán)隊(duì)怎么建、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)說(shuō)了算

試點(diǎn)采油管理區(qū)書記和經(jīng)理按照公司黨委核定職數(shù)，以雙向選擇方式，在全公司選聘了3名副經(jīng)理，在1個(gè)月內(nèi)組建起新的管理區(qū)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。在此基礎(chǔ)上，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)又以雙向選擇方式，在全公司招選14人，經(jīng)公司組織（人力資源）部門備案，組建起一線操作團(tuán)隊(duì)。

 

2.4.2  機(jī)構(gòu)怎么設(shè)、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)說(shuō)了算

在內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置上，試點(diǎn)采油管理區(qū)沒有按一般的“三室一中心”設(shè)置，而是從自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)際出發(fā)，突出大統(tǒng)籌、大經(jīng)營(yíng)、大協(xié)調(diào)，設(shè)置“一室一中心”，人員配備均以雙選方式確定，根據(jù)區(qū)域生產(chǎn)實(shí)際進(jìn)行組織優(yōu)化和力量調(diào)配，設(shè)置兩個(gè)注采站，機(jī)構(gòu)和人員更加精煉。

2.4.3  工作怎么干、經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)說(shuō)了算

管理區(qū)根據(jù)中標(biāo)價(jià)格自行確定創(chuàng)效目標(biāo)、自主進(jìn)行預(yù)算分解。試點(diǎn)采油管理區(qū)采取市場(chǎng)化合作方式，把生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)日常監(jiān)控委托相鄰管理區(qū)，把區(qū)塊開發(fā)調(diào)整及油井措施方案設(shè)計(jì)委托科研所，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)專注經(jīng)營(yíng)決策、技術(shù)分析、風(fēng)險(xiǎn)管控等工作，實(shí)現(xiàn)精干高效運(yùn)作。

2.5  責(zé)任化約定，充分發(fā)揮契約精神

2.5.1  以契約定責(zé)任

競(jìng)標(biāo)就是亮諾、目標(biāo)就是承諾、簽約必須踐諾。魯勝公司與試點(diǎn)采油管理區(qū)經(jīng)理簽訂兩書一協(xié)議，經(jīng)理與經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)責(zé)任書。通過(guò)層層簽訂責(zé)任書，以契約形式壓實(shí)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。

2.5.2  憑業(yè)績(jī)定薪酬

市場(chǎng)化的核心在于差異化薪酬，打破“干好干壞一個(gè)樣”的薪酬管理機(jī)制。中標(biāo)價(jià)即為年度利潤(rùn)目標(biāo)值，完成中標(biāo)價(jià)，發(fā)放基本薪酬；超出中標(biāo)價(jià)部分，按50%比例兌現(xiàn)績(jī)效；管理區(qū)人員全額績(jī)效工資由經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)承擔(dān)，充分體現(xiàn)了“高目標(biāo)、高激勵(lì)，低目標(biāo)、弱激勵(lì)”和薪酬的市場(chǎng)化、差異化。

2.5.3  嚴(yán)約束定進(jìn)退

魯勝公司嚴(yán)格按聘用合同實(shí)行任期制管理，以三年為一個(gè)聘期，期滿后重新選聘。若管理區(qū)連續(xù)2個(gè)季度未完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，公司對(duì)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行約談，如無(wú)合理的扭虧脫困方案，可終止承包。契約化管理把責(zé)任書變成了軍令狀，淡化了干部身份、強(qiáng)化了“經(jīng)理人”意識(shí)，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)為契約目標(biāo)而奮斗，同時(shí)接受不能完成目標(biāo)的退出結(jié)果。

2.6  精細(xì)化考核，充分釋放創(chuàng)效活力

2.6.1  公司層面強(qiáng)化剛性均衡考核

深化落實(shí)“經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)+管理績(jī)效+黨建質(zhì)量”考核體系，細(xì)化考核細(xì)則和風(fēng)險(xiǎn)管控負(fù)面清單。比如經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的考核，實(shí)行收入、成本、稅費(fèi)等全口徑考核和月度階段累積考核。同時(shí)考慮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)季節(jié)性、不可預(yù)見性等因素，實(shí)行以豐補(bǔ)歉或預(yù)借政策，確保績(jī)效考核相對(duì)平穩(wěn)。

2.6.2  管理區(qū)層面強(qiáng)化剛性考核兌現(xiàn)

試點(diǎn)采油管理區(qū)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)制訂了內(nèi)部考核辦法，通過(guò)劃小核算單元，嚴(yán)格按照利潤(rùn)完成情況、個(gè)人貢獻(xiàn)大小進(jìn)行內(nèi)部績(jī)效分配，每月根據(jù)績(jī)效工資賬戶余額情況，自行確定發(fā)放額度，配套建立績(jī)效工資虛擬賬戶，平衡月底績(jī)效工資，做到剛性考核硬兌現(xiàn)，充分調(diào)動(dòng)干部員工創(chuàng)效積極性。

3深化推進(jìn)“三能”機(jī)制建設(shè)的契約化責(zé)任管理效果

3.1  打破常規(guī)，實(shí)現(xiàn)“三能”機(jī)制落實(shí)落地

基于“契約化管理、市場(chǎng)化創(chuàng)效”的經(jīng)理任期制管理，強(qiáng)化崗位意識(shí)和契約精神，對(duì)干部從傳統(tǒng)的“身份管理”向市場(chǎng)化的“崗位管理”轉(zhuǎn)變^[7]，做到“能否立得住，契約說(shuō)了算”“干得好不好，指標(biāo)說(shuō)了算”“收入多與少，業(yè)績(jī)說(shuō)了算”，真正推動(dòng)干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。

3.2  樹立價(jià)值導(dǎo)向，落實(shí)油藏經(jīng)營(yíng)主體責(zé)任

試點(diǎn)采油管理區(qū)深化落實(shí)“五項(xiàng)機(jī)制”，在夯實(shí)穩(wěn)產(chǎn)、老井扶停、技術(shù)創(chuàng)新等方面全面發(fā)力，注重當(dāng)期產(chǎn)量和長(zhǎng)遠(yuǎn)潛力有機(jī)結(jié)合。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)壓驅(qū)注水補(bǔ)充低滲透油藏能量，采取措施增油、長(zhǎng)停井風(fēng)險(xiǎn)合作扶停等方式，躺井率同比下降2.32%、人均管井?dāng)?shù)同比提升24%、人均產(chǎn)量同比增加26%，考核利潤(rùn)比同期增加778萬(wàn)元，管理區(qū)技術(shù)和管理指標(biāo)持續(xù)向好，企業(yè)盈利能力不斷增強(qiáng)，員工積極性得到顯著提升。

 

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收稿日期：2023-09-12

作者簡(jiǎn)介：趙杰（1987—），女，山東鄒平人，研究方向：企業(yè)管理。

 

Contractual Management for Oilfield Enterprises to Deepen and Promote the Construction of "Three Can" Mechanism

Zhao Jie

(Lusheng petroleum development limited liability company of shengli oilfield, Dongying  Shandong  257000)

Abstract:The focus of the reform of state-owned enterprises is to stimulate vitality, improve efficiency, and to build a market-oriented mechanism for selecting and employing personnel. Lusheng Company has deepened the construction of the "Three Can" mechanism, and for the first time within the scope of Shengli Oilfield, has publicly selected grassroots management personnel through a "competitive bidding + Compete for employment" approach. Through the implementation of a series of supporting reforms, with market-oriented recruitment as the incision, we will promote the reform of grassroots management thought and management mode.

Key words:tenure system;contractual;market-oriented;competitive bidding;compete for employment