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 通訊員?楊紅蘇

2023年年初以來，中國石化中原石油工程公司科威特公司大力踐行對標提升強化年行動，以“智”破局、以“質”取勝，聚焦生產經營的聚焦生產經營的重點難點，抓攻堅用基層“微節約”撬動公司“大發展”，用智慧創新的“微光”照亮精益強企的“坦途”。

從搬遷中“擰”出“水”來

“搬遷是井隊的‘家常便飯’，但我們能做出‘麻辣鮮香’。”SINOPEC-986鉆井隊平臺經理李建介紹。

井隊骨干熟讀甲方施工設計，提前72小時倒排完井方案，協調合適的完井時間。該公司與甲方、服務商、分包商協作互促，解決“急難險重”，壓縮“停等靠慢”，實現“完井即搬”的無縫銜接。2023年年初以來，該公司各鉆井隊的白天完井率同比提高了5%。

該公司各井隊與分包商搬遷隊形成了固定搭配，安全官王慶慶解釋：“因為熟悉，所以默契。”搬遷隊提前到井，在井場“小舞臺”跳作業“快步舞”，搬遷過程行云流水，免去了“破冰”“彩排”和“失誤”，提升了安全、質量和效益。

該公司同區域的井隊間達成“聯建共贏”，各井隊的值班板車受油區統一調配，哪有需要就優先支援哪個隊，實現“一方有需，八方來車”，在管具物資拉運、同井場平移搬遷等環節省去了分包商車輛，節約了大額外委租賃費用。2023年年初以來，該公司鉆井隊自建修井井場154個，節省費用600余萬元，自行組織修井平移搬遷節約費用15萬元，實現了經營業績的節節攀升。

從分包商中“淘”出“金”來

該公司機關人員把“跑市場”和“談判桌”當做工作常態，在物價、服務價格和人工成本普遍上漲的逆勢下，以“商戰”思維牢牢抓穩分包商成本支出的大盤。

該公司在分包商管理上引入競爭機制，采取以量換價、儲物于商的方式，實現生產物料采購價格下降。機關人員在辦公室“等報價”的少了，去市場“壓價格”的多了。

2023年年初以來，該公司通過市場化比價談判，在“質高價優”方面取得了顯著成績。其中，儀表標定、證件培訓、當地體檢等安全費用節約10余萬元，內部調劑車輛605車次，節約租賃費用70余萬元，實現了把每一筆資金都用在“刀刃”上的目標。

從材料中“揩”出“油”來

材料和設備的管理水平，更能體現出隊伍的細化能力和精兵作戰水平。該公司利用有限資源，實現了物盡其用和效能最大化。

基地和基層隊在材料庫存上互通有無，在常用料保證生產、關鍵料留足備件的同時，各隊盡量精簡庫存，讓材料和設備資源在隊伍間流動起來。

由于氣候惡劣、搬家顛簸和高強度使用，井隊設備難免發生故障損壞。井隊機械師、電器師把更換下來的廢品拿回工棚、拆解分類，把完好零件留存備用。試壓泵、清洗機等故障設備發生故障時，大班人員嚴細檢查、認真保養，維修后運行良好，避免了設備整體更換和外送修理，讓舊物重獲新生，費用節約顯著。2023年年初以來，該公司自行完成沃爾沃發動機大修3臺、項修4臺，車輛項修14臺，野營房維修14棟等，合計節省外委維修費用120余萬元。

從人才中“鍛”出“鋼”來

該公司立足長遠謀篇布局，不拘一格地壯大外籍隊伍，增大外籍員工的用工比例，任人唯賢地精煉中方人才，激活人才發展的一池春水。

在外籍員工管理上，該公司從印度、巴基斯坦等第三國當地直接招聘有工作經驗、履職能力強的新員工，建立“中師帶外徒”全程記錄、考試升崗晉級等培養機制，豐富績效考核、月度評獎、年度評優等獎勵措施。3支井隊的鉆工崗位全部由外籍員工擔任，場地工長和井架工的外籍占比逐漸增加。2023年該公司擇優選拔18名雇員并重點培養，5年累計180名外籍雇員獲得了崗位晉升，成為了海外隊伍中不可或缺的生力軍。

該公司完善“選、育、用”人才的培養機制，推動中方人員升崗。在境外，采取內部“師帶徒”“老帶新”和外部專業機構取證的方式，培養了一大批滿足海外市場需求的高素質管理隊伍。在國內，該公司聯系石油院校和廠家，選送青工參加機械師、電氣師的訂單式培養，為有技術、想學技術的員工搭建“才藝舞臺”，以精兵強將鑄就鐵軍之師。

        2023年年初以來，該公司19支生產井隊中有18支實現了100%日費，全部隊伍安全無事故，搬遷提速和降本提效顯著。該公司瞄準重點“抱西瓜”，深挖細節“撿芝麻”，多管齊下“摳”效益，把“緊日子”過出了“高質量”。